ГОСТОНОМИКА

Категория: НОВОСТИ ПАРТНЕРОВ NFST

Прогнозная цена на продукцию ГОЗ является ключевой в составе основных показателей

В Санкт-Петербурге проходит конференция по вопросам применения законодательства при выполнении гособоронзаказа. 

Первый день конференции "Гособоронзаказ. Состав затрат и финансовый мониторинг"  посвящен изменениям в нормативно-правовой базе и подробному обсуждению системы ценообразования на продукцию в сфере ГОЗ.

 

В течение нескольких лет ФАС была единственным регулятором всех цен по линии гособоронзаказа. С ростом объема государственного оборонного заказа ФАС определила для себя роль регулятора только для спорных ситуаций. Если заказчик и головной исполнитель (исполнители) не могут решить разногласия в вопросах цены самостоятельно, госзаказчик обращается в ФАС.  Антимонопольная служба изучает вопрос и выдает заключение о цене. Если результат удовлетворяет всех участников сделки, то эта цена "уходит" в работу. Если нет, тогда к разрешению спорной ситуации подключается следующая инстанция. Сегодня ФАС выполняет и контрольную функцию, и выступает как регулятор.

Вся процедура урегулирования споров при определении цен на продукцию ГОЗ прописана Постановлением Правительства №1465

Согласно положениям 275-ФЗ, одним из методов госрегулирования цен является государственная регистрация цен на продукцию. Регистрация цены это, своего рода, "охранная грамота", считает Василий Ястребов, начальник Департамента методологии ценообразования ФГУП "Организация "АГАТ" (подведомственная организация Государственной корпорации "РОСКОСМОС").

Еще одна из важных тем, которая была затронута на конференции, это формирование прогнозных цен. В составе основных показателей именно прогнозная цена является ключевой. Фактически она определяет сумму лимитных ассигнований из бюджета. На момент заключения контракта необходимо установить такую прогнозную цену, чтобы ее величины хватило до полного выполнения обязательств по госконтракту, советует Василий Ястребов.

Как известно, формирование цен в сфере госзаказа регулируется 44-м ФЗ и Постановлением  №1465. Всего законодателем определены пять методов формирования цен.

У каждого из методов есть ряд проблемных вопросов. Чтобы процесс формирования цен был проведен корректно, необходимо тщательно изучить условия и требования, предусмотренные нормативными документами.

В частности, в рамках 44-ФЗ существуют следующие методы формирования цены:

  1. метод сопоставимых цен
  2. нормативный метод
  3. тарифный метод
  4. проектно-сметный метод
  5. затратный метод

Постановление Правительства №1465 формулирует часть методов иначе.

Подробнее о сравнении методов ценообразования по 44-ФЗ от 5 апреля 2013г. и в рамках постановления №1465 от 2 декабря 2017г.:

Василий Ястребов_ Сравнение методов формирования цен по ГОЗ


 

Эксперт в сфере ценообразования Василий Васильевич Ястребов представил на конференции ряд содержательных слайдов об алгоритме действий в рамках каждого из методов формирования цен в сфере ГОЗ. 

 

1. Метод анализа рыночных индикаторов


 


2. Метод сравнимой цены


3. Затратный метод




4. Метод индексации базовой цены 


Василий Ястребов- Метод индексации базовой цены_5+1


5. Затратный метод (аналоговый подход)



6. Метод индексации по статьям затрат




 

Завтра, 15 марта,  конференция "Гособоронзаказ. Состав затрат и финансовый мониторинг" продолжит свою работу. Во второй день запланированы выступления представителей Минобороны РФ, ФАС России, Генпрокуратуры РФ, Межведомственного аналитического центра, Управления военных представительств Минобороны РФ,  Фирмы "1С".

 

14 марта, Санкт-Петербург  
© Новый оборонный заказ. Стратегии 

 

Фаиз Хафизов: “Мы готовы приехать “со своим чемоданом” и все сделать на месте”

Интервью с генеральным директором АО "Ремдизель" Фаизом Хафизовым 

Фаиз Шакирович Хафизов c начала 1980-х годов работал на КАМАЗе, где занимал должности мастера, заместителя начальника цеха комплектации и сдачи автомобилей. Был ведущим технологом и начальником отдела в филиале Московского института Госкомсельхозтехники. В 1985 году стал начальником отдела капитального ремонта на предприятии "КАМАЗ автоцентр". С 2005 года – генеральный директор АО "Ремдизель".

 


Каково текущее положение АО "Ремдизель"?

Для начала отмечу, что в армии сейчас не осталось ремонтных батальонов и рот, и мало кто взялся выполнять их работу, но ведь потребность Министерства обороны никуда не исчезла. Всю эту большую работу в комплексе взял на себя маленький "Ремдизель". Компания осуществляет обслуживание автомобилей КАМАЗ по полному жизненному циклу: от изготовления до утилизации. Также на сегодняшний день мы имеем все полномочия по автомобилям "Урал". АО "Автомобильный завод "Урал" заключает с нами контракт на капитальный ремонт и техническое обслуживание автомобилей "Урал". А с 2020 года с его разрешения мы становимся единственным исполнителем по капитальному ремонту этих автомобилей.

Итак, мы охватили ремонт автомобилей КАМАЗ, "Урал", гусеничных тягачей МТ-ЛБ и МТ-ЛБу (они тоже относятся к автомобильной технике). Кроме того, обслуживаем и ремонтируем технику на шасси этих автомобилей. Это масло- и топливозаправщики, машины для метеорологической службы, РХБЗ. Осуществляем их обслуживание целиком, как изделий. Не работаем мы только с машинами войск РЭБ – это сложно, а кроме того, требуются дополнительные формы допуска из-за повышенной секретности.

Но и это не предел, мы нацелены на развитие. Есть перспектива привлечения наших выездных бригад для обслуживания БМП, БТР и иной техники, которая требуется Министерству обороны России. Мы готовы выступать сопровождающим эксплуатации. Потребность в такой работе у Министерства обороны имеется.

Кроме того, появляются задачи от Минобороны РФ по работе с не свойственной для "Ремдизеля" номенклатурой. У нас достаточно опыта в обслуживании техники, и мы понимаем: для любого ремонта требуется заказ, техническое задание, условия выполнения контракта и прозрачность. Мы все это обеспечиваем, начиная с 2008 года. Ни разу не сорвали ни один контракт, все выполняется в срок, в соответствии с установленными требованиями. И мы понимаем, как создать систему по ремонту.

Обслуживание за рубежом по силам "Ремдизелю"?

Отвечу: да. Если мы обслуживаем автомобили в Таджикистане, Армении, Казахстане, ничто не мешает обслуживать их в других странах. Автомобиль ведь тот же. Главный вопрос – в обеспечении номенклатуры запасных частей. На капитальный ремонт оттуда уже ничего не привезешь. Но мы готовы приехать "со своим чемоданом" и все сделать на месте. В этом смысле для нас нет разницы, где проводить ремонт. Нам должны сделать заказ и заявить о своих потребностях. И мы на базе номенклатуры запчастей и стоимости нормо-часа готовы подписать контракты на проведение подобных работ или даже на обучение им.

К слову, мы готовы работать и на Кубе. Если бы там присутствовал "Ремдизель", мы бы уже давно весь парк грузовых автомобилей острова отремонтировали. Наши люди были там и привезли полную картину по количеству имеющихся автомобилей КАМАЗ и их категорийности (что идет под капремонт, что под утилизацию и т.д.) с разбивкой. Чтобы можно было представить картину происходящего там, скажу, что КАМАЗы, например, ездят без сцепления.

Самое сложное – отсутствие необходимой номенклатуры деталей на той или иной территории. Многое не сертифицировано, и в этом заключается основная опасность. Но если будет задача, найдется и решение.

Какова ситуация с гражданскими заказами?

Планами "Ремдизеля" на 2019 год предусмотрено 46% гражданского заказа, а остальное приходится на гособоронзаказ. Много это или мало? Просто надо определиться. Ведь, с одной стороны, заказчик в лице Министерства обороны – это фактически ОТК, у него очень жесткие требования. С другой стороны, работы с гособоронзаказом могут отпугивать некоторых гражданских заказчиков.

Отдельно следует сказать о следующем. У "Ремдизеля" существует база данных по проведенным видам работ в отношении автомобилей КАМАЗ, которая ведется с 2010 года. Зная номер автомобиля, с помощью этой базы можно увидеть все дефекты, с которыми имела дело наша ремонтная бригада, что было сделано и на какую сумму. Фактически мы имеем паспорт каждого конкретного автомобиля. Пока это, к сожалению, никому не интересно. Но мы эту базу сохраняем, понимая, что когда-нибудь да спросят. Как нам кажется, анализ этих дефектов был бы интересен не только КАМАЗу, но и самому Министерству обороны.

АО Ремдизель- Цех

 

Простой пример. Вот почему регулярно, в течение 10 лет, на машинах приходится ремонтировать бамперы? Они что, плохо прикреплены, они изнашиваются? Зачем их все время меняют? Ответ прост – в армии машины заводят "с толкача", в результате бампер отваливается. Вообще порядка 30% проблем с ремонтом машины – это проблемы с водителем.

Каждому автомобилю, неважно, военному или гражданскому, при обслуживании требуется номенклатура запасных частей и согласованная стоимость нормо-часа. И если, например, мы обслуживаем автомобили Министерства обороны в Таджикистане, то что нам мешает там же вести ремонт техники гражданских заказчиков? Тем более, с марта 2018 года мы стали официальным дилером ПАО "КАМАЗ" по продаже автомобилей класса "Евро-5" и выполнению гарантийных обязательств.

В целом отмечу, что мы представляем пример инструментария и построения модели, которая может быть применена в отношении техники не только сухопутных войск, но также и авиационной, и морской. Таких заводов по автомобильной и бронетанковой технике в России может быть не более пяти-шести. Это своего рода "таблица Менделеева": всегда имеются белые пятна, и всегда будут изобретать новые элементы, но в любом случае изначально нужно иметь стройную схему, которая позволила бы дальше развивать всю систему.

Каковы перспективы вашего конструкторского бюро?

Из можно разделить на два блока. Первый – это дальнейшее выполнение заданий Министерства обороны России. Из новых проектов, например, мы подготовили упрощенный вариант защищенного автомобиля К-4386 "Тайфун-ВДВ" (эта машина, к слову, была нами представлена на прошлогоднем форуме "Армия-2018"). Защищенность от пули винтовки СВД требуется не всегда, а это значит, что высокая степень баллистической защиты по STANAG не нужна. Зато можно увеличить подвижность и снизить массу и стоимость.

Вторая задача наших конструкторов – проведение импортозамещения. Могу сказать, эта задача хоть и сложная, но интересная и перспективная.

Что можно сказать о программе ремонта тягачей МТ-ЛБ?

Зачем разрабатывать новый МТ-ЛБ или МТ-ЛБу? Он от нас выходит как новый. Заказчики уже видели машины после ремонта и возвращаются к нам снова. Был случай, когда командир одной военной части отказался принимать партию капитально отремонтированных МТ-ЛБу со словами: "Мне новые машины не нужны, я заказывал отремонтированные". Его еле убедили, чуть ли на уровне Москвы, что эти машины пришли с капитального ремонта.

Насколько вам удобна нынешняя система финансирования государственного оборонного заказа?

Могу сказать, 50% авансового платежа не хватает. Если задуматься, как эту систему сделать эффективнее, предложил бы следующий вариант. Уполномоченный банк получает все средства гособоронзаказа. Компания получает оттуда свои средства по оборонному заказу, например, под какой-то процент годовых. Если компания просит 50%, то ей их выдают. Если же компания подтверждает потребность в 65–70% авансирования, то надо принимать соответствующее решение. Ведь потратить эти средства нецелевым образом невозможно, они же находятся на спецсчетах, у нас их, например, более 100. И в этом случае банк вел бы работу с Министерством обороны относительно того, по какой ставке выдавать средства предприятиям ОПК. Ведь сегодня мы берем кредиты под 12%.

АО Ремдизель_На производстве

 

Нам скрывать нечего, у нас все прозрачно. Есть понятная стоимость нормо-часа, цены на запасные части, все проходит через спецсчета, а в Набережных Челнах имеется филиал банка. Я даже могу выделить кабинет его сотруднику, чтобы он мог контролировать движение денежных средств, если это потребуется.

Имея десятилетний опыт в обеспечении задач МО РФ, могу порассуждать на тему оборонного заказа: как представляется, на разработку нового вооружения следует выделять 25%, на модернизацию старого – 30%, на сопровождение в эксплуатации и в течение жизненного цикла тоже нужна какая-то доля, а остаток – это затраты на утилизацию. И когда имеется подобная цельная картина, то сразу возникает вопрос о том, кто готов взять на себя эту ответственность по продукту целиком. Получается, что должна быть государственная программа в поддержку той техники, которая разрабатывается и закупается в рамках Государственной программы вооружения. И при создании такой новой программы можно взять опыт "Ремдизеля".

Это работа на многие годы. И это принципиально важно. Как сказал мне однажды один генерал про капитальный ремонт: "Танк весит 45 тонн, и каждый год гниет одна тонна. Ремонт будет востребован десятилетиями".

 

Беседовал Андрей Фролов

©"Новый оборонный заказ. Стратегии" 
№ 2 (55) 2019г. , Санкт-Петербург 

 

Обучение на производстве TWI: Секретные материалы индустриальных прорывов

Как вывести компанию на новый уровень производительности труда, качества продукции и продаж?

Как создать поток квалифицированных кадров, перестать зависеть от рынка труда в условиях их тотального дефицита?

 

 

О лучших практиках производственного обучения и наставничества на основе методики TWI (обучение на производстве) рассказывает генеральный директор "Национального центра производительности" Сергей Смирнов.


Найти слабое звено

Вы никогда не задумывались, почему зарубежные компании, заходя на российский рынок и имея дело так же, как и большинство российских предприятий, с дефицитом рабочих кадров и пресловутым российским менталитетом, быстро строят заводы и начинают успешно работать и выпускать качественную продукцию? По сути, они не зависят от рынка труда в любой стране, в какую бы ни пришли.

Почему при немалых инвестициях России в национальную систему квалификаций и разработку профессиональных стандартов, в развитие среднего профобразования и чемионатов WorldSkills качество рабочей силы не улучшается, и предприятия постоянно испытывают кадровый голод?

Ключевое звено успеха – методика быстрого и качественного обучения рабочих. Можно использовать самое современное оборудование, оцифровать производство, применить самые современные управленческие технологии. Но если пропущено это звено, компания не сможет успешно развиваться и удерживать лидерство.

Дальновидные руководители понимают: главный элемент в любой самой высокотехнологичной системе – человек.  Именно сотрудник:

  • разрабатывает конструкции и технологии;
  • организует процессы и рабочие места;
  • настраивает и обслуживает оборудование;
  • обрабатывает детали;
  • обслуживает клиентов;
  • разрабатывает системы управления.

Если рабочий персонал хорошо обучен, работает четко по стандарту, вовлечен в процесс непрерывных улучшений, лоялен и взаимозаменяем – предприятие может устойчиво развиваться. А что происходит на предприятиях, если процессу обучения мы уделяем недостаточно внимания?

 

 Особенности момента

Мы вынуждены признать следующее:

  • Оборудование и технологии на многих предприятиях уникальны, а подходящих специалистов на рынке труда зачастую просто нет.
  • Система профессионального образования сегодня не готовит нам сотрудников, способных БЕЗОПАСНО, КАЧЕСТВЕННО, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО трудиться.
  • Профстандарты, независимая система оценки профессиональной квалификации и соревнования по рабочим профессиям не повысят квалификацию наших сотрудников.
  • В системе наставничества, которая зачастую существует формально, каждый наставник передает навыки как умеет, единого стандарта обучения нет.
  • За любым инцидентом на предприятии стоят трудовые навыки сотрудников.

И по большому счету, конкурентоспособность предприятия – это совокупность навыков на различных уровнях управления.

Методика TWI (Training Within Industry) – комплексная программа производственного обучения на рабочем месте, направленная на повышение производительности труда. Именно она зачастую становится недостающим звеном в системе менеджмента, которое делает всю производственную цепочку крепкой и надежной, позволяет быстро и качественно готовить высококвалифицированный персонал, предотвращать потерю уникальных навыков и обеспечивать кадровую безопасность, независимость от дефицита рабочей силы на рынке труда.

Рост экономических показателей и многомилионные эффекты от применения TWI на предприятиях РФ позволили включить обучение компаний по данной методике в стратегические правительственные проекты. По курсу TWI успешно обучаются десятки компаний в рамках "Повышение производительности труда на предприятиях Республики Татарстан" и "Повышение производительности труда и поддержка занятости в Республике Башкортостан".

TWI предполагает 4-ступенчатое обучение управленцев и рабочих, стандартизацию, формирование навыков непосредственно на рабочих местах. И позволяет наладить поток "производства" высококвалифицированных кадров внутри предприятия и не зависеть от дефицита специалистов на рынке труда. В конечном счете налаженная система производственного обучения дает дивиденды в виде лояльных сотрудников, удовлетворенных клиентов, значительного повышения производительности труда и сэкономленных десятков миллионов рублей в год. 

 

Рейтинг боли российских компаний

Более 10 лет я начинаю проекты повышения производительности на предприятиях с опроса руководителей – какие проблемы наиболее актуальны и требуют немедленного решения. В итоге сформировался своеобразный рейтинг боли. Вот он:

  • Из-за дефицита квалифицированных сотрудников срываются сроки заказов, отмечается высокий уровень брака, низкая производительность, аварийность и несчастные случаи.
  • Профессиональная подготовленность сотрудников на большинстве российских предприятий представляет "слабое звено".
  • Специалистов для уникальных производств не готовят учебные заведения, следовательно, на рынке труда их попросту нет.
  • Большинство опытных рабочих в предпенсионном возрасте. Многие рабочие с одной записью в трудовой книжке не взаимозаменяемы.
  • Система наставничества организована слабо: каждый наставник обучает как умеет, нет стандартизированного подхода к обучению.
  • Нарушена преемственность формирования профессиональных навыков на этапе "Профессиональное образование – Предприятие".
  • Отсутствуют методы анализа и формирования рабочих навыков.
  • Функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается. Служба обучения персонала не опускается до уровня навыков рабочего.
  • Программы бережливого производства буксуют на уровне линейного персонала. Дирекция по развитию производственной системы не считает обучение рабочего персонала своей задачей.

Знакомо?

Зачастую компании инвестируют десятки и сотни миллионов в новое оборудование, программы бережливого производства и SAP, но на определенном этапе начинают понимать, что главный в Индустрии 4.0 по-прежнему – рабочий. И акцент надо делать на развитие его навыков и не формальную, а работающую стандартизацию операций. Иначе экономический эффект от новейших машин и программного обеспечения будет равен нулю.

 

 Исторические корни TWI

Обучающая методология для промышленности была разработана американцем Чарльзом Алленом еще до Первой Мировой войны, когда потребовался рывок в военном судостроении. И помогла настолько быстро развить отрасль, что в 1940 году во время Второй Мировой войны стала основным и обязательным методом повышения эффективности для наращивания экономической мощи союзников.

Проводниками и создателями национальной службы TWI США в те годы стали Ченнинг Райс Дули, Уолтер Дайетц, Майк Кейн и Уильям Коновер. На основе четырехэтапного метода обучения Аллена они создали рабочие программы (рабочий инструктаж, рабочие методы, рабочие отношения, разработка программы), которые оказали основное влияние на производство США во время войны.

Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействие руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США промышленную поддержку военных сил. В результате за пять лет было обучено свыше 1 млн 700 тыс. человек на 16 тыс. предприятий.

После того как Япония была поражена, оккупационные силы осознали: чтобы поднять страну из послевоенной разрухи, нужно быстро восстановить ее промышленную инфраструктуру. Программы, разработанные службой TWI, были отличным проверенным средством для этого.

Тренеры TWI приехали в Японию и начали процесс обучения, который развивался в геометрической прогрессии: они обучали тренеров, которые становились ядром, готовым обучать еще больше других тренеров, и так далее. Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. С 1950-х годов и поныне в концерне Toyota и других ведущих компаниях Японии TWI является ключевым звеном производственной системы.

В последующее десятилетие обучение по программам TWI во всех сферах японской индустрии дало толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы теперь называем "японским менеджментом". Главный ключ этих методов – кайдзен, источником которого выступает TWI и его прародитель Чарльз Аллен.

Постепенно TWI перетекала из страны в страну и всегда имела успех там, где есть компании, желающие успешно конкурировать на глобальном уровне. Мировые лидеры, использующие TWI, в числе которых Boeing, Samsung, Renault, Nissan, Lego, Coca Cola, считают эту методику самой эффективной технологией передачи навыков в индустрии и сделали ее стандартом производственного обучения.

Парадоксально, но хотя эти принципы управления и уходят своими корнями в США, сегодня американские компании борются, чтобы их применение было столь же успешным, как и у их японских соперников.

В России методика обучения на производстве начала применяться в конце 2000-х и сейчас дает существенные плоды таким предприятиям, как "Татнефть", "ТМС Групп", "Монделиз", "Ремит", "ТБМ", "СТЕКЛОНиТ", "Позис", "Буквоед", в очередной раз доказывая свою эффективность в самых разнообразных отраслях – и не только в промышленности, но и в сфере услуг.

 

 Пять принципов успеха TWI

Столь оглушительный успех технология TWI имела благодаря пяти принципам, которые сейчас золотыми буквами вписаны в стандарты обучения ведущих мировых корпораций. Они просты и логичны, ведь там, где обучение на производстве не приведено в систему, проблемы имеют повторяющийся характер.

Вот эти принципы:

  1. ТРЕБОВАНИЯ К ЛИДЕРУ:
  • Знание работы (специальной научной и технической информации по отрасли).
  • Знание рабочих обязанностей. Понимание целей и задач компании, своих обязанностей, равно как и своих полномочий. Все эти установки должны быть полностью согласованы с требованиями, зафиксированными корпоративной политикой, договорами и планами работы.
  • Навыки улучшений. Лидер должен постоянно анализировать работу своего подразделения: искать способы комбинирования, реорганизации и упрощения выполняемых задач для обеспечения более эффективного использования рабочей силы, машин, материалов и методов.
  • Качества лидера. Самый важный ресурс лидера – люди. Лидеры должны уметь работать вместе с людьми в команде для достижения задач, стоящих перед подразделением. Ежедневное применение этого навыка поможет в сохранении благоприятных межличностных отношений в коллективе.
  • Обучение сотрудников – одна из основных обязанностей лидера. Хорошо обученная рабочая сила обеспечивает:

а) производство продукции с меньшим объемом отходов, переделок и брака;

б) снижение аварийности и травматизма;

в) меньшее количество перебоев и простоев, обусловленных поломкой инструментов или оборудования.

  1. ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ

В каждой программе тренингов TWI участники должны продемонстрировать применение методов TWI для выполнения реальной работы или задачи, с которыми им приходится сталкиваться на рабочем месте. Таким образом, каждый участник приобретает практический опыт, самостоятельно применяя метод на практике для решения реальных рабочих задач.

  1. 4-ШАГОВЫЙ МЕТОД

Первый шаг обучения – подготовка – помогает обучаемому создать связь между его прошлым опытом и тем, чему ему предстоит научиться, а также формирует мотивацию на процесс обучения.

Второй шаг – презентация, по словам Чарльза Аллена, "помогает обучаемому понять то, чего хочет от него инструктор, на основании того, что обучаемый уже знает". При презентации часть знаний передается обучаемому, но небольшими частями.

Применение – третий шаг, устанавливает, может ли работник выполнить работу. Хотя у обучаемого может быть правильный склад ума (шаг 1) и инструктор провел отличную работу по презентации урока (шаг 2), остается вопрос, могут ли знания быть применены.

Последний шаг – проверка, просто позволяет обучаемому сделать работу без помощи, но под присмотром инструктора. Если обучаемый не справляется с работой самостоятельно, значит, инструктор применил неправильный метод обучения. Инструктаж нужно улучшить и провести еще раз.

За счет единой для всех четырехэтапной структуры все программы TWI имеют общие характеристики, что облегчает их освоение супервайзерами. Каждый метод преподносится в доступной форме, его легко уяснить и начать применять на практике, всегда имея при себе в прямом смысле слова: по каждому курсу разработан компактный комплект карточек, который легко умещается в кармане.

Сравнительный анализ подхода Чарльза Аллена, TWI и философии кайдзен показывает эволюцию четырех этапов этого подхода на протяжении всей их истории.

Этапы

Чарльз Аллен

TWI

Кайдзен

Рабочие инструкции

Методы работы

Рабочие отношения

1

Подготовка

Подготовь

Разделение на этапы

Получение фактов

Наблюдение и расчет времени текущего процесса

2

Презентация

Покажи

Вопросы

Взвесить и решить

Анализ текущего процесса

3

Применение

Испытай

Разработка

Принять действие

Внедрение и проверка нового процесса

4

Проверка

Добейся выполнения

Применение

Проверить результат

Оформление нового стандарта

 

  1. ПЯТЬ 2-ЧАСОВЫХ ЗАНЯТИЙ

 Каждый курс имеет одинаковую структуру: пять 2-часовых занятий (всего 10 часов) с максимальным числом обучающихся на каждом занятии до 10 человек.

Такой формат был введен потому, что разработчики TWI выяснили: снять супервайзера с производственного участка более чем на два часа в день практически невозможно. Кроме того, было установлено, что два часа – это максимальная продолжительность одного занятия, при которой учащимся удается сохранять необходимую концентрацию. Число участников ограничено десятью из-за нехватки времени для проведения индивидуальных презентаций.

  1. СТАНДАРТИЗИОВАННАЯ СИСТЕМА ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГОВ И ПОДГОТОВКИ ТРЕНЕРОВ

Разработчики TWI составили подробные обучающие пособия, подробно описав стандартную методологию для проведения каждой программы тренингов TWI. В этих пособиях перечислены все навыки, которые нужно отработать тренеру, а также все, что ему нужно говорить и делать во время проведения 10-часового тренинга.

 

Страховка от неудач в обучении

Чтобы проводить обучение TWI, вовсе не обязательно быть профессиональным тренером. Стандартизация обеспечивает необходимое качество преподавания и обеспечивает эффект ретрансляции: те, кто освоил методический материал, может на основе пособий учить других, чтобы в дальнейшем и те точно так же могли обучать своих коллег.

Поэтому следовать программам обучения TWI нужно очень строго. В противном случае тренер теряет свои права на преподавание. Пособия пишутся крупным шрифтом, чтобы тренеры могли зачитывать их прямо на занятии.

В написанных легким разговорным языком пособиях подробно указано, что и когда должен делать тренер, что записывать на доске, как отвечать на вопросы. На каждой странице содержится наставление: "РАБОТАЙТЕ ПО ЭТОМУ ПЛАНУ, НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ НА СВОЮ ПАМЯТЬ, СЛЕДУЙТЕ ФОРМАТУ ПОСОБИЯ". Тренерам и инструкторам многократно напоминают: если работать по инструкциям, их никогда не постигнет неудача. Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, неважно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это нетрудно, если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача.

Все эти методы позволяют разным тренерам с различным опытом и способностями обеспечивать одинаково высокое качество обучения и получать ожидаемые

результаты.

Почему я рекомендую TWI

Вот несколько причин, по которым я, будучи экспертом по многим методологиям повышения производительности, рекомендую российским предприятиям в первую очередь налаживать систему обучения TWI.

  1. Система эффективна и доказала свою успешность на всех этапах своего развития: сначала в 20–30-е годы прошлого века помогла США поставить на воду победоносный флот и в конечном итоге победить в войне. А потом позволила небольшим национальным компаниям в разных странах стать транснациональными лидерами с общими стандартами производства и обучения, стабильным качеством и налаженным потоком квалифицированного персонала.

Эффективность подтверждается отчетами компаний, прошедших обучение по методике TWI. О сокращении времени на обучение и уменьшении жалоб заявили 100% предприятий, о повышении производительности отчитались 86% компаний, об экономии рабочей силы — 88%, о сокращении потерь — 55%.

  1. Методика универсальна, хорошо тиражируется и масштабируется. Программы TWI успешно используются в самых разных отраслях экономики: оптовая и розничная торговля, машиностроение, строительство, радиоэлектроника, энергетика, транспорт, авиация, сфера услуг и многие другие.

Даже если человек плохо разбирается в сфере деятельности конкретного предприятия, методика TWI позволит ему быстро вникнуть в суть его работы и помочь персоналу научиться выполнять ее правильно. Суть программ TWI – быстрое обучение людей, которые раньше не выполняли данную работу.

  1. Проста и легко применима. Несмотря на строгую научную основу, TWI создана для быстрого применения на практике, поэтому она интуитивно понятна любому. Следуйте инструкции, используйте карманные конспекты. И вы очень быстро (в течение двух недель) поймете, кого, чему, как и когда нужно обучать, сформируете навык четырехшагового метода обучения и успешно начнете внедрять TWI на своем предприятии.
  2. Высокий уровень стандартизации обучения. Каждый раз, когда возникает необходимость обучить сотрудников, многие предприятия начинают заново продумывать план массового обучения или поручают обучение новичков опытным специалистам. Таким образом, либо приходится каждый раз заново разрабатывать обучающие программы, что отнимает много времени и сил, либо обучение проводится хаотично и по остаточному принципу – когда найдется свободная минутка у мастера, к тому же каждый выполняет работу и обучает по-своему, без единой методологии.

Методика TWI дает возможность стандартизировать обучение, чтобы проводить его быстро, обучать работников выполнять работу одинаково, без ошибок и переделок.

  1. Методика TWI дает возможность выявить и решить все проблемы в работе предприятия. Сегодня высокое качество продукции является не столько конкурентным преимуществом, сколько базовым требованием, выполнение которого необходимо для обеспечения выживаемости предприятия. А качество продукции могут обеспечить только квалифицированные кадры. Менеджеры предприятий зачастую плохо представляют себе уровень навыков работников, поскольку на их предприятиях отсутствует система анализа профессиональных навыков рабочих, из-за чего менеджеры не понимают, в чем корень большинства производственных проблем, и, следовательно, не знают, как их решить.

Следуя инструкции TWI, для подготовки к обучению сотрудников необходимо провести анализ проблем предприятия, составить схему рабочего процесса и рабочие инструкции, чтобы определить – кого и чему нужно обучать. Такой подход позволяет обнаруживать и системно решать самые актуальные проблемы и успешно достигать стратегических целей, таких как увеличение продаж, улучшение качества, повышение производительности труда и т.п.

  1. Методика повышает вовлеченность сотрудников. Одно из важных преимуществ TWI: данная методика не только способствует повышению компетентности сотрудников, но и повышает их вовлеченность в работу. Она позволяет объяснить работнику, зачем нужно обучение, каков его вклад в работу предприятия.

 Когда сотрудник понимает, что и зачем он делает, как его работа отражается на состоянии дел компании, откуда берется его заработная плата, он работает гораздо охотнее, более осознанно и с высшей отдачей.

  1. Легко совмещается с другими методами обучения. К примеру, TWI легко объединить с OPL (One Point Lesson – урок одного вопроса), который используется для обучения бережливому производству. Именно TWI делает другие методы обучения, такие как OPL, работающими и эффективными.
  2. Методику TWI легко модифицировать. В частности, Toyota с 1950-х годов обучает своих сотрудников принципам бережливого производства, применяя методику TWI, модифицированную под свои особенности.
  3. TWI меняет и поведение, и мышление. Изменить человека можно двумя способами. Первый: сначала изменить мышление, а вслед за ним изменится поведение. Второй: сначала изменить правила поведения, и это даст позитивный ментальный сдвиг.

Обычный эффект программы TWI – у сотрудников формируется чувство хозяина и желание непрерывно улучшать процессы и производственную среду.

 

 Кому это выгодно?

Для кого необходимо и выгодно распространение TWI внутри компании? Кто является заказчиком производственного обучения? Практика показывает – абсолютно все!

Генеральный директор и собственник смогут существенно улучшать операционные показатели и прибыль без инвестиций в новое оборудование даже во время кризиса. По сути, с помощью TWI можно достичь любых, самых амбициозных целей: от решения вопросов качества до опережения конкурентов по объему продаж.

Главному инженеру, начальнику производства, службы качества, техническому директору невыгодно, чтобы недоученный сотрудник угробил многомиллионное оборудование или гнал на нем дефектную продукцию. TWI помогает сократить брак, снизить аварийные простои оборудования, повысить эффективность работы станков и воспитать чувство хозяина у рабочих и операторов.

Руководители департаментов развития производственной системы (РПС) не всегда рассматривают человека как основной элемент производственной системы с точки зрения профессиональных навыков и эффективности всей системы. А зря. Потому что качественная подготовка квалифицированных кадров по всему потоку, включая профессиональные колледжи и техникумы, – это один из главных пунктов в VSM (Value Stream Mapping, поток создания ценности). К тому же TWI помогает вовлечь сотрудников в бережливое производство и придать новый импульс развитию производственной системы.

Службу персонала TWI вооружает инструментами анализа профессиональных навыков сотрудника на каждом рабочем месте, его производительности и качества работы. И на основе анализа проблем производства помогает разработать программы обоснованного обучения, перестроить систему адаптации, в разы ускорить сроки ввода в профессию, повысить уровень компетенций, настроить систему развития квалификации, получить измеримые результаты обучения и поднять производительность отдельного рабочего на 20–50%.

Директорам учебных центров TWI помогает сократить срок обучения оператора ЧПУ на 51% и повысить качество обучения, причем передать бизнесу не просто сотрудников "с корочками", а квалифицированных работников, способных производительно и качественно трудиться на рабочем месте.

 

 Российский опыт

Еще недавно, судя по публикациям авторитетных авторов, TWI в России считали пропущенным уроком. Действительно, слишком поздно – только в 2000-х – в России обратились к победоносной экономической методологии.

Однако опыт последних лет показал выдающиеся успехи наших российских компаний в самых различных отраслях: от машиностроения и нефтяной промышленности до пищевой отрасли и даже розничных продаж.

Вот лишь несколько примеров результативности TWI из моей практики.

НПП "Салют", лидер по разработке и внедрению изделий в области двигателестроения

Время обучения сотрудников работе на станках с ЧПУ сокращено на 41%. Количество ошибок уменьшилось на 65%.

"Башнефтегеофизика", геофизический сервис и приборостроение

Переделки сокращены на 15%; брак по вине работников – на 25%; число случаев выхода из строя оборудования по вине работников – на 20%; среднее время монтажа станции уменьшилось с четырех суток до трех.

Подразделение "Татнефть", нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс и сеть АЗС

После обучения компетенции персонала повысились с 40 до 63%. Утвержден реестр необходимых навыков, включающий 46 позиций. Число отклонений по причине навыка снизилось в три раза. Продолжительность ремонта снизилась на 20%.

УК "ТМС групп", нефтесервис

 Подготовлено 734 тренера-наставника. Сформирован институт инструкторов TWI. Разработаны 155 схем рабочих процессов по обслуживанию СК и ПЦ. Описаны ключевые аспекты по ТБ. В результате доля брака снижена с 30 до 0%. Сокращен срок ввода в профессию на 30%. Среднее время аварийного простоя снизилось с 38 до 8 часов.

 

©"Новый оборонный заказ. Стратегии" 
№ 2 (55) 2019г. , Санкт-Петербург 

 

Прокурорский надзор за оборонным заказом

Текст: Александров Олег Михайлович  
начальник отдела по надзору за исполнением законодательства о государственном оборонном заказе управления по надзору за исполнением законов в сфере оборонно-промышленного комплекса Генеральной прокуратуры Российской Федерации, старший советник юстиции

 

 


Одно из основных направлений работы отдела по надзору за исполнением законодательства о государственном оборонном заказе управления по надзору за исполнением законов в сфере оборонно-промышленного комплекса Генеральной прокуратуры Российской Федерации – это соблюдение законодательства о государственном оборонном заказе при производстве и реализации вооружения, военной и специальной техники.

С учетом проведенных отделом проверок и вскрытых в их ходе нарушений закона надзорная деятельность взята на контроль руководством страны.

Возбужденные по материалам прокурорских проверок уголовные дела в отношении руководителей контрагентов предприятий Группы ОСК по фактам хищений многомиллионных средств государственного оборонного заказа заставили предпринимательский сектор задуматься о незавидных перспективах покушения на средства федерального бюджета.

Во взаимодействии с судостроительной корпорацией прокуратуре удалось добиться укрепления финансовой дисциплины в сфере морского оборонного заказа, улучшить ситуацию с его исполнением, сократить задолженность предприятий по невыполненным обязательствам.

По результатам выполнения оборонного заказа в состав Военно-морского флота приняты фрегат "Адмирал Флота Советского Союза Горшков", малые ракетные корабли "Мытищи" и "Орехово-Зуево". Помимо этого, флот пополнился судами обеспечения и разнообразными боевыми катерами. В состав ВМФ переданы новые береговые ракетные комплексы "Бастион" и "Бал".

25 декабря 2018 года в состав Тихоокеанского флота вошел новый корвет "Громкий" построенный на Амурском судостроительном заводе. Всего по итогам 2018 года российский флот пополнили более 20 кораблей и судов разного назначения. Передачу кораблей в последнюю неделю декабря 2018 года обеспечило выполнение судостроительной корпорацией ОСК гособоронзаказа 2018 года на 100 процентов – впервые за последние пять лет.

Пресечены срывы госконтрактов, хищения бюджетных средств, их неправомерное расходование и вывод за рубеж, повлекшие уголовное преследование. 

В истекшем периоде основные вызовы и угрозы реализации государственного оборонного заказа включали: срыв сроков исполнения контрактных обязательств; слабую организацию деятельности, низкий уровень планирования загрузки производственных мощностей, утрату отдельных технологий производства; несоответствие качества продукции, производимой предприятиями оборонно-промышленного комплекса; неэффективный механизм ценообразования; отсутствие действенной системы формирования кооперации; участие в закупках компаний – участников картельных сговоров; ненадлежащую организацию претензионной работы по фактам неисполнения договорных обязательств и низкую ее эффективность.

В деятельности предприятий ОПК имели место нарушения требований антимонопольного законодательства при размещении заказов на поставку оборудования, приобретаемого за счет бюджетных средств. Выявлялись факты ограничения конкуренции путем искусственного дробления заказов.

Так, один из руководителей организации, задействованной в выполнении работ в указанной сфере, без проведения торгов и согласования с головным исполнителем заключал с аффилированными юридическими лицами договора о предоставлении услуг, связанных с ремонтом военной техники. Это позволило размещать заказы без проведения конкурсных процедур у единственных поставщиков (исполнителей). При этом стоимость услуг завышалась в 1,5 раза, чем причинен ущерб государству на сумму свыше 32 млн рублей. По этому факту возбуждено и расследуется уголовное дело.

Выявлялись нарушения, связанные с невыполнением обязательств по закреплению прав Российской Федерации в лице государственных заказчиков на результаты интеллектуальной собственности, полученной при реализации государственного оборонного заказа.

Имели место факты хищений средств ГОЗ путем включения в цепочку кооперации многочисленных подконтрольных организаций, что влекло завышение стоимости работ и неправомерное расходование бюджетных средств.

Результаты взаимодействия органов прокуратуры с контролирующими органами и ведомствами позволили своевременно выявлять и предотвращать нарушения законодательства в сфере гособоронзаказа. Мерами прокурорского реагирования пресечены срывы сроков выполнения обязательств по государственным контрактам и контрактам, заключенным в рамках выполнения гособоронзаказа; хищения бюджетных средств и их неправомерное расходование; вывод средств государственного оборонного заказа за рубеж и их обналичивание.

Итогами проверочных мероприятий стали возбужденные уголовные дела, освобождение от занимаемых должностей ряда руководящих кадров предприятий оборонно-промышленного комплекса, повышение результативности при использовании средств гособоронзаказа.

Во взаимодействии с контролирующими, надзорными и правоохранительными органами осуществлен целый комплекс мер, направленных на профилактику правонарушений.

При активном участии органов прокуратуры создана система межведомственного государственного финансового контроля, охватывающая все стадии закупок в рамках этапов бюджетного процесса: от формирования заданий ГОЗ, правомерности его заключения, текущего выполнения и контроля результатов выполненных сторонами обязательств.

Взаимодействие прокуратуры с правоохранительными органами и органами контроля осуществлялось путем обмена информацией о состоянии законности, организации совместных надзорных и контрольных мероприятий, координации планов работ, проведения совместных сверок по направленным материалам. При этом с целью повышения комплексного контроля участников ГОЗ и минимизации излишней административной нагрузки на поднадзорные предприятия прокуроры ориентированы на принятие мер к оптимизации количества проверок, синхронизации проверочных мероприятий с правоохранительными и контролирующими органами, а также на комплексное проведение плановых и внеплановых проверочных мероприятий.

Следствием таких действий стало пресечение срыва сроков выполнения заданий гособоронзаказа по многим государственным контрактам. 

По результатам проверок должностные лица предприятий ОПК обеспечили неукоснительное исполнение требований законодательства о государственном оборонном заказе, о контрактной системе в сфере закупок, о защите конкуренции. Исключены факты срыва сроков исполнения государственных оборонных контрактов, активизирована судебно-претензионная работа.

С учетом принятых мер реагирования в ходе исполнения ГОЗ в 2018 году в войска поставлено около 115 тыс. видов современных образцов и средств вооружения и специальной техники.

Так, в 2018 году вооруженные силы получили более 120 единиц различной авиационной техники. Среди поставленной техники можно выделить фронтовые бомбардировщики Су-34, многофункциональные истребители Су-30СМ и Су-35С. Передано более 300 единиц бронетанкового вооружения и техники. Поставлено свыше 120 единиц различного зенитно-ракетного вооружения. Войска получили крылатые ракеты "Калибр" и "Оникс".

В 2018 году состоялись успешные испытания ракетного комплекса "Авангард", который уже в 2019 году заступит на боевое дежурство в РВСН.

Помимо новой техники, российские вооруженные силы получили порядка 8,5 тыс. отремонтированных и модернизированных образцов и средств вооружения. По итогам 2018 года удалось довести уровень оснащенности войсковых частей постоянной готовности современными серийными образцами ВВСТ до 61,5%, а обеспеченности войск вооружением и техникой – до 98%.

Корпорации усилили контроль деятельности подведомственных организаций и предприятий, целевого использования ими бюджетных средств, кроме того, повышена эффективность корпоративного контроля. 

В прошедшем году в целях устранения выявленных нарушений законодательства о государственном оборонном заказе органами прокуратуры внесено свыше 6 тыс. представлений, по результатам рассмотрения которых к дисциплинарной ответственности привлечено более 4 тыс. должностных лиц. По постановлениям прокуроров в административном порядке наказано 3 тыс. лиц, в следственные органы в порядке п. 2 ч. 2 ст. 37 УПК РФ направлено 570 материалов, по результатам их рассмотрения возбуждено свыше 350 уголовных дел.

Надзор за исполнением государственного оборонного заказа продолжается.

 

©"Новый оборонный заказ. Стратегии" 
№ 2 (55) 2019г. , Санкт-Петербург 

 

Парк вертолётов Ми-35М будет модернизирован

Как сообщила газета "Известия", ссылаясь на источник в военном ведомстве, российское Министерство обороны планирует масштабную модернизацию парка ударных вертолётов Ми-35. Новая модификация вертолёта получит индекс Ми-35МВ и неофициальное "прозвище" "Супер-крокодил". 

Вертолёт Ми-35М является глубокой модернизацией легендарного советского штурмового вертолёта Ми-24В и серийно выпускается с 2005 года, как для российской армии, так и на экспорт. 

По сравнению с Ми-24, Ми-35М имеет ряд существенных отличий:

  • Неубирающееся  шасси, обеспечивающее энергопоглощение при ударе. 
  • Новый композитный несущий винт, и Х-образный рулевой винт, аналогичный применяемым на вертолёте Ми-28Н. 
  • Новые двигатели ВК-2500
  • Укороченное крыло с уменьшенным (с 3 до 2) точек подвески вооружения. Вместе с тем, Ми-35М несёт существенно больший боекомплект противотанковых управляемых ракет (ПТУР) - до 16, вместо 4-8 на Ми-24. 
  • Современное бортовое радиоэлектронное оборудование, позволяющее эффективно действовать ночью и в сложных метеоусловиях. 

Вертолёты Ми-35М активно применялись и применяются группировкой ВКС России в ходе боевых действиях на территории Сирии, а также иракскими ВВС в боевых  действиях против террористической группировки ИГИЛ (запрещена в России). В ходе боевых действий, вертолёты Ми-35М продемонстрировали высокую надёжность, живучесть и боевые характеристики. 

Если к моменту начала эксплуатации Ми-35М в российских вооружённых силах, он рассматривался как некий "временный" вертолёт, чтобы ускорить перевооружение армейской авиации на новую технику (массовое производство вертолётов Ми-28Н и Ка-52 в тот момент только "набирало обороты"), то по результатам боевого применения в Сирии, было принято решение не только продолжать эксплуатировать эти вертолёты даже в отдалённом будущем, но и провести модернизацию имеющегося парка вертолётов данного типа. 

Впервые прототип модернизированного Ми-25 был представлен на форуме "Армия-2018". В ходе модернизации, на Ми-35М будет произведёт существенный комплекс доработок. Главными аспектами модернизации станут:

  • Усиление броневой защиты вертолёта
  • Новые двигатели
  • Установка модернизированной обзорно-прицельная система ОПС-24Н-1Л. Данная система состоит из 4 оптико-электронных станций наблюдений размещаемых в различных точках вертолёта (в носовой и хвостовой частях, а также под крыльями), которые обеспечивают всеракурсный обзор пространства вокруг вертолёта. По сравнению с имеющейся обзорно-прицельной системой ОПС-24Н-1 будет оснащена уникальной инфракрасной камерой коротковолнового диапазона, созданная концерном "Швабе".  Камера обеспечивает эффективный обзор, а также обнаружение и распознавание даже малоразмерных целей ночью, в сложных метеоусловиях, в условиях сильной задымлённости, пылевых бурь и т.д. 
  • Оснащение вертолёта комплексом бортовой обороны "Президент-С", обеспечивающая эффективную защиту от ракет переносных зенитно-ракетных комплексов и ЗРК малой дальности, оснащённых тепловыми головками самонаведения (ГСН). Комплекс "Президент-С" состоит из ультрафиолетовых пеленгаторов, лазерных станций оптико-электронного подавления, центральное вычислительное устройство и устройства отображения информации. При обнаружении факта пуска ультрафиолетовыми пеленгаторами, производится оповещение экипажа о ракетной атаке с указанием направления подлёта ракеты противника, а также автоматический отстрел большой серии ложных тепловых целей.  По данным от пеленгаторов, станции оптико-электронного подавления полностью "ослепляют" ГСН атакующей ракеты, что обеспечивает её увод от цели.  
  • Расширение спектра применяемого управляемого оружия. В дополнение к "штатным" противотанковым ракетам семейств "Штурм" и "Атака", Ми-35М будет способен применять противотанковые ракеты "Вихрь-М". Данные ракеты имеют сверхзвуковую скорость полёта, что выгодно отличает их от прочих ПТУР, и систему наведения, работающую по принципу телеориентирования в луче лазера.  Кроме "Вихрей" Ми-35МВ может быть вооружён ракетным комплексом "Стрелец" с ракетами 9М342 (применяется в переносном зенитно-ракетном комплексе "Игла-С"), что обеспечит вертолёту возможность эффективной борьбы с воздушными целями.  

Модернизация, как видно, существенно расширит боевые возможности Ми-35М, которые будут сопоставимы с возможностями более новых вертолётов Ка-52 и Ми-28Н и даже превосходящими их по ряду параметров. Ми-35ВМ станет крайне  эффективным средством огневой поддержки на поле боя, способным успешно действовать как в современных локальных конфликтах против террористических группировок и иррегулярных воинских формирований, так и в "классических" боевых действиях против технически развитого противника, обладающего современной бронетехникой и средствами ПВО.

Павел Румянцев

"Новый Оборонный Заказ. Стратегии"

Испытания новой авиадесантируемой самоходки “Лотос” завершатся в 2019 году

По словам замдиректора Центрального научно-исследовательского института точного машиностроения Михаила Левшунова, в 2019 году планируется завершить полевые испытания перспективной самоходной артиллерийской установки (САУ) "Лотос", создаваемой для воздушно-десантных войск. 

В настоящий момент завершается сборка опытного образца новой самоходки, который в ближайшем будущем должен приступить к испытаниям. 

Авиадесантируемая САУ 2С42 "Лотос" разработана Центральным научно-исследовательским институтом точного машиностроения и предназначена для замены в перспективе САУ 2С9 "Нона", являющейся основной самоходкой российских воздушно-десантных соединений. 

Шасси новой самоходки выполнено на базе БМД-4М, но по сравнению с ней удлинено (в связи с возросшей массой) путём установки дополнительной, 7-й пары опорных катков. Экипаж "Лотоса" состоит из 4 человек, общая масса самоходки составляет 18 тонн.     

"Лотос" будет оснащён новым 120-мм орудием, созданным на основе орудия 2А51 САУ "Нона". Новое орудие обладает большей точностью и дальностью стрельбы, а также ресурсом ствола. Кроме того, по имеющимся данным, процесс стрельбы  "Лотоса" будет максимально автоматизирован, в частности предусмотрена автоматическая перезарядка орудия. А сама САУ будет иметь самые современные средства управления артиллерийским огнём. 

Темп стрельбы перспективной САУ будет составлять 6-8 выстрелов в минуту, а дальность - до 13 километров. При этом для "Лотоса" создаются и перспективные боеприпасы различных типов. Предполагается, что новый 120-мм снаряд будет сопоставим по разрушительному действию со 152-мм боеприпасами. 

На данный момент конструкторам и специалистам ЦНИИ Точного машиностроения удаётся выдерживать все запланированные сроки этапов проекта создания новой САУ, несмотря на всю высокую сложность подобного проекта. Принятие "Лотоса" на вооружение и начало его серийного производства запланировано на 2020 год.

Помимо новой САУ, для ВДВ создаётся одновременно и новая машина управления огнём, испытания которой также должны быть завершены к следующему году. 

Павел Румянцев

"Новый Оборонный Заказ. Стратегии"

Госиспытания подтвердили высокие характеристики новейшего танка Т-90М

Как стало известно со слов начальника научно-исследовательского испытательного центра бронетанковой техники 3-го ЦНИИ Минобороны России Александра Пантелеева, испытания нового танка Т-90М находятся в финальной стадии, подтвердив все заявленные характеристики.

Т-90М - новейшая модификация известнейшего российского основного боевого танка (ОБТ) Т-90, созданная в ходе опытно-конструкторских работ по теме "Прорыв-3".  Уровень новшеств на новом танке, по сравнению с "оригиналом" настолько велик, что фактически Т-90М является совершенно новым танком. 

Рассмотрим, вкратце, основные нововведения, применённые на Т-90М:

  • Новый двигатель В92С2Ф мощностью в 1130 лошадиных сил. Данный двигатель устанавливается на модернизированные танки Т-72Б3 образца 2016 года.  
  • Новейшая 125-мм пушка 2А82-М, устанавливаемая также на перспективный танк нового поколения Т-14 "Армата". По сравнению с орудием 2А46, (которым вооружены все серийные танки, имеющиеся на вооружении российских вооружённых сил), новая пушка имеет на 30% более высокую точность и кучность огня, а также на 15% большую эффективную дальность стрельбы. 
  • Новая высокоавтоматизированная система управления огнём (СУО) "Калина". В состав данной системы входят: комбинированный прицел наводчика "Сосна-У", дополненный тепловизионным каналом; панорамный прицел командира с возможностью передачи целеуказания наводчику, автомат сопровождения целей, приёмник спутниковой навигационной  навигации и  топопривязки. В распоряжении механика-водителя включён новый трёхканальный прибор наблюдения. Помимо этого имеется дистанционно управляемый зенитный пулемёт.
  • Аппаратура, обеспечивающая интеграцию танка в единую систему управления тактического звена (ЕСУ ТЗ). 
  • Модульный комплекс динамической защиты нового поколения "Реликт".
  • Оптимизированное размещение топлива и боеприпасов, а также специальные экраны, обеспечивающие защиту экипажа от вторичного потока осколков при поражении танка. В результате обеспечивается существенное повышение выживаемости экипажа по сравнению с существующими российскими танками, такими как Т-72 и Т-90.

При огромном росте боевых характеристик танка, увеличения огневой мощи и защищённости, радикально возрос и уровень комфорта экипажа. Т-90М оснащается системой кондиционирования с индивидуальными дефлекторами для каждого члена экипажа. Члены экипажа размещаются в гораздо более просторных и удобных креслах, а также имеют существенно увеличенное свободного пространство. Управляется Т-90М не рычагами, а штурвалом, и самое главное, впервые для отечественного танкостроения (не считая перспективного танка Т-14) имеет автоматическую трансмиссию (с возможностью ручного выбора передачи). 

Таким образом, Т-90М вобрал в себя весь опыт современных конфликтов, включая богатый опыт войны в Сирии, и способен эффективно применяться как в современной "классической" войне с высокотехнологичным противником, так и в локальных конфликтах различной интенсивности, где основными противниками выступают партизанские и иррегулярные военные формирования, отсутствует чётко выраженная линия фронта, а бронетехника применяется в условиях плотной городской застройки. 

По своим боевым характеристикам Т-90 сопоставим с лучшими зарубежными аналогами, такими как например немецкий танк "Леопард-2А7" или американский M1A2 SEP, но при этом имеет значительно меньшую стоимость и более привлекателен по критерии "стоимость-эффективность".  

В 2019 году должны начаться поставки танков Т-90М в войска. На текущий момент имеется уже два контракта между "Уралвагонзаводом" и Минобороны на поставку Т-90М. Первый был заключён в 2017 году на форуме "Армия-2017" и предусматривает поставку 30 танков Т-90М. При этом 10 из них будут произведены "с нуля", а остальные - переоборудованными строевыми Т-90, в ходе планового капитального ремонта. Второй контракт, заключённый спустя год на форуме "Армия-2018" предусматривает производство батальонного комплекта из 30 новых Т-90М - все новой постройки. 

В дальнейшем, предположительно, выводимые на капитальный ремонт танки  Т-90 будут модернизироваться до уровня Т-90М. 

Павел Румянцев

"Новый Оборонный Заказ. Стратегии"

Россия создаст наземный вариант перспективного комплекса “Калибр-М”

Как сообщило информационное агенство "ТАСС" со ссылкой на свой источник, в связи с выходом США из Договора о ракетах средней и меньшей дальности, в России планируется создать наземный вариант разрабатываемого ракетного комплекса "Калибр-М".

5 февраля текущего года, глава российского военного ведомства Сергей Шойгу заявил о том, что в связи с выходом США из Договора о ракетах средней и меньшей дальности, в 2019-2020 годах Россия создаст наземный вариант известного ракетного комплекса "Калибр".

Вероятнее всего, он будет представлять собой современную "реинкарнацию" комплекса РК-55 "Рельеф", который был принят на вооружение в 1986-м году и ликвидирован в конце 1988, после ратификации ДРСМД. "Рельеф" представлял собой самоходную пусковую установку на шасси МАЗ-543  с 6 крылатыми ракетами  "Гранат" (советский аналог американской КР "Томагавк"; на основе "Граната" создана крылатая ракета 3М14 комплекса "Калибр").

По всей видимости, в дальнейшем, предполагается и оснащение будущего комплекса крылатыми ракетами "Калибр-М", исследовательские работы  по созданию которых ведутся в настоящее время. Предположительно, новая крылатая ракета будет иметь увеличенные по сравнению с существующей 3М14 габаритами и массу боевой части и дальность действия, превышающую 4.5 тысячи километров.  

Павел Румянцев

"Новый Оборонный Заказ. Стратегии"

IDEX – 2019 – диверсифицированный экспорт Российского ОПК

На IDEX – 2019 в Абу-Даби российская экспозиция представлена несколькими инновационными продуктами, в том числе и в особенности из области гражданского производства. 18 февраля состоялась успешная мировая премьера лимузина Aurus.

На брифинге глава ГК РОСТЕХ Сергей Чемезов ответил на вопросы российских и зарубежных журналистов и поделился некоторыми планами на сотрудничество со странами региона.

Диалог начался с предупреждения Сергея Чемизова: «Сегодняшняя политическая ситуация не позволяет мне быть полностью откровенным с журналистами. Раскрывая информацию о переговорах, мы ставим партнеров в не очень удобное положение, поскольку на них могут оказывать давление США».

Объем сделок по Ближневосточному и Северо-Африканскому рынку за прошлый год составил более 6 млрд, в текущем году РОСТЕХ рассчитывает на рост российского экспорта в этот регион. Непосредственно с ОАЭ налажено сотрудничество по ряду направлений, включая локализацию производства гражданской продукции КАМАЗ. Крупный дилерский центр в ОАЭ обеспечивает автомобилями КАМАЗ страны региона. К этому проекту добавится частичная локализация еще одного гражданского производства - лимузинов Aurus. Соглашение с Фондом обороны, безопасности и развития (DSDF) эмиратской компании Tawazun и ООО «Аурус» было подписано 18 февраля, сразу после мировой премьеры лимузина.  Фонд намерен приобрести долю 36% и стать генеральным дилером бренда Aurus на ближневосточном рынке.  

Также в этом году в ОАЭ будет завершено строительство завода по производству автоматов Калашникова.

«На финальной стадии переговоров находится также контракт на создание производства автоматов Калашникова в Саудовской Аравии. Речь идет о глубокой локализации порядка 90%, но мы предпочли бы чуть меньше».  -  сообщил Сергей Чемезов, отвечая на вопросы зарубежных журналистов.

ХЕЛПИНВЕР — открой новую Россию!

ХЕЛПИНВЕР — открой новую Россию!

Основная задача Международного портала «ХЕЛПИНВЕР — открой новую Россию!» (HELPINVER.COM) заключается в демонстрации и продвижении позитивного облика России: презентация России, как развитого научного, промышленного, культурного, спортивного и туристического центра; реализация дополнительных возможностей в развитии деловых контактов и связей; привлечение, как российских, так и зарубежных инвесторов и партнеров; популяризация идей социальной ответственности бизнеса и воспитание чувства патриотизма.

На портале представлены руководители и организации, которые хотят изменить восприятие России в мире. На своих конкретных примерах показать реальную Россию: ее возможности и потребности. В проекте принимают участие субъекты РФ, сотни муниципальных образований РФ (муниципальные районы и городские округа), организации различных сфер деятельности и ИП. Мы верим, что каждый гражданин России, в ближайшем будущем, будет гордиться своей страной. Но это чувство должно формироваться на знании своей страны, ее регионов и организаций.

Приглашаем руководителей, заинтересованных в развитии своих организаций и России, стать участниками нашего портала, и рассказать чем занимается ваша организация.

тел. +7 (499)995-09-40
info@helpinver.com
helpinver.com