Как вывести компанию на новый уровень производительности труда, качества продукции и продаж?

Как создать поток квалифицированных кадров, перестать зависеть от рынка труда в условиях их тотального дефицита?

 

 

О лучших практиках производственного обучения и наставничества на основе методики TWI (обучение на производстве) рассказывает генеральный директор "Национального центра производительности" Сергей Смирнов.

---

Найти слабое звено

Вы никогда не задумывались, почему зарубежные компании, заходя на российский рынок и имея дело так же, как и большинство российских предприятий, с дефицитом рабочих кадров и пресловутым российским менталитетом, быстро строят заводы и начинают успешно работать и выпускать качественную продукцию? По сути, они не зависят от рынка труда в любой стране, в какую бы ни пришли.

Почему при немалых инвестициях России в национальную систему квалификаций и разработку профессиональных стандартов, в развитие среднего профобразования и чемионатов WorldSkills качество рабочей силы не улучшается, и предприятия постоянно испытывают кадровый голод?

Ключевое звено успеха – методика быстрого и качественного обучения рабочих. Можно использовать самое современное оборудование, оцифровать производство, применить самые современные управленческие технологии. Но если пропущено это звено, компания не сможет успешно развиваться и удерживать лидерство.

Дальновидные руководители понимают: главный элемент в любой самой высокотехнологичной системе – человек.  Именно сотрудник:

• разрабатывает конструкции и технологии;
• организует процессы и рабочие места;
• настраивает и обслуживает оборудование;
• обрабатывает детали;
• обслуживает клиентов;
• разрабатывает системы управления.

Если рабочий персонал хорошо обучен, работает четко по стандарту, вовлечен в процесс непрерывных улучшений, лоялен и взаимозаменяем – предприятие может устойчиво развиваться. А что происходит на предприятиях, если процессу обучения мы уделяем недостаточно внимания?

 

 Особенности момента

Мы вынуждены признать следующее:

• Оборудование и технологии на многих предприятиях уникальны, а подходящих специалистов на рынке труда зачастую просто нет.
• Система профессионального образования сегодня не готовит нам сотрудников, способных БЕЗОПАСНО, КАЧЕСТВЕННО, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО трудиться.
• Профстандарты, независимая система оценки профессиональной квалификации и соревнования по рабочим профессиям не повысят квалификацию наших сотрудников.
• В системе наставничества, которая зачастую существует формально, каждый наставник передает навыки как умеет, единого стандарта обучения нет.
• За любым инцидентом на предприятии стоят трудовые навыки сотрудников.

И по большому счету, конкурентоспособность предприятия – это совокупность навыков на различных уровнях управления.

Методика TWI (Training Within Industry) – комплексная программа производственного обучения на рабочем месте, направленная на повышение производительности труда. Именно она зачастую становится недостающим звеном в системе менеджмента, которое делает всю производственную цепочку крепкой и надежной, позволяет быстро и качественно готовить высококвалифицированный персонал, предотвращать потерю уникальных навыков и обеспечивать кадровую безопасность, независимость от дефицита рабочей силы на рынке труда.

Рост экономических показателей и многомилионные эффекты от применения TWI на предприятиях РФ позволили включить обучение компаний по данной методике в стратегические правительственные проекты. По курсу TWI успешно обучаются десятки компаний в рамках "Повышение производительности труда на предприятиях Республики Татарстан" и "Повышение производительности труда и поддержка занятости в Республике Башкортостан".

TWI предполагает 4-ступенчатое обучение управленцев и рабочих, стандартизацию, формирование навыков непосредственно на рабочих местах. И позволяет наладить поток "производства" высококвалифицированных кадров внутри предприятия и не зависеть от дефицита специалистов на рынке труда. В конечном счете налаженная система производственного обучения дает дивиденды в виде лояльных сотрудников, удовлетворенных клиентов, значительного повышения производительности труда и сэкономленных десятков миллионов рублей в год. 

 

Рейтинг боли российских компаний

Более 10 лет я начинаю проекты повышения производительности на предприятиях с опроса руководителей – какие проблемы наиболее актуальны и требуют немедленного решения. В итоге сформировался своеобразный рейтинг боли. Вот он:

• Из-за дефицита квалифицированных сотрудников срываются сроки заказов, отмечается высокий уровень брака, низкая производительность, аварийность и несчастные случаи.
• Профессиональная подготовленность сотрудников на большинстве российских предприятий представляет "слабое звено".
• Специалистов для уникальных производств не готовят учебные заведения, следовательно, на рынке труда их попросту нет.
• Большинство опытных рабочих в предпенсионном возрасте. Многие рабочие с одной записью в трудовой книжке не взаимозаменяемы.
• Система наставничества организована слабо: каждый наставник обучает как умеет, нет стандартизированного подхода к обучению.
• Нарушена преемственность формирования профессиональных навыков на этапе "Профессиональное образование – Предприятие".
• Отсутствуют методы анализа и формирования рабочих навыков.
• Функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается. Служба обучения персонала не опускается до уровня навыков рабочего.
• Программы бережливого производства буксуют на уровне линейного персонала. Дирекция по развитию производственной системы не считает обучение рабочего персонала своей задачей.

Знакомо?

Зачастую компании инвестируют десятки и сотни миллионов в новое оборудование, программы бережливого производства и SAP, но на определенном этапе начинают понимать, что главный в Индустрии 4.0 по-прежнему – рабочий. И акцент надо делать на развитие его навыков и не формальную, а работающую стандартизацию операций. Иначе экономический эффект от новейших машин и программного обеспечения будет равен нулю.

 

 Исторические корни TWI

Обучающая методология для промышленности была разработана американцем Чарльзом Алленом еще до Первой Мировой войны, когда потребовался рывок в военном судостроении. И помогла настолько быстро развить отрасль, что в 1940 году во время Второй Мировой войны стала основным и обязательным методом повышения эффективности для наращивания экономической мощи союзников.

Проводниками и создателями национальной службы TWI США в те годы стали Ченнинг Райс Дули, Уолтер Дайетц, Майк Кейн и Уильям Коновер. На основе четырехэтапного метода обучения Аллена они создали рабочие программы (рабочий инструктаж, рабочие методы, рабочие отношения, разработка программы), которые оказали основное влияние на производство США во время войны.

Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействие руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США промышленную поддержку военных сил. В результате за пять лет было обучено свыше 1 млн 700 тыс. человек на 16 тыс. предприятий.

После того как Япония была поражена, оккупационные силы осознали: чтобы поднять страну из послевоенной разрухи, нужно быстро восстановить ее промышленную инфраструктуру. Программы, разработанные службой TWI, были отличным проверенным средством для этого.

Тренеры TWI приехали в Японию и начали процесс обучения, который развивался в геометрической прогрессии: они обучали тренеров, которые становились ядром, готовым обучать еще больше других тренеров, и так далее. Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. С 1950-х годов и поныне в концерне Toyota и других ведущих компаниях Японии TWI является ключевым звеном производственной системы.

В последующее десятилетие обучение по программам TWI во всех сферах японской индустрии дало толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы теперь называем "японским менеджментом". Главный ключ этих методов – кайдзен, источником которого выступает TWI и его прародитель Чарльз Аллен.

Постепенно TWI перетекала из страны в страну и всегда имела успех там, где есть компании, желающие успешно конкурировать на глобальном уровне. Мировые лидеры, использующие TWI, в числе которых Boeing, Samsung, Renault, Nissan, Lego, Coca Cola, считают эту методику самой эффективной технологией передачи навыков в индустрии и сделали ее стандартом производственного обучения.

Парадоксально, но хотя эти принципы управления и уходят своими корнями в США, сегодня американские компании борются, чтобы их применение было столь же успешным, как и у их японских соперников.

В России методика обучения на производстве начала применяться в конце 2000-х и сейчас дает существенные плоды таким предприятиям, как "Татнефть", "ТМС Групп", "Монделиз", "Ремит", "ТБМ", "СТЕКЛОНиТ", "Позис", "Буквоед", в очередной раз доказывая свою эффективность в самых разнообразных отраслях – и не только в промышленности, но и в сфере услуг.

 

 Пять принципов успеха TWI

Столь оглушительный успех технология TWI имела благодаря пяти принципам, которые сейчас золотыми буквами вписаны в стандарты обучения ведущих мировых корпораций. Они просты и логичны, ведь там, где обучение на производстве не приведено в систему, проблемы имеют повторяющийся характер.

Вот эти принципы:

1. ТРЕБОВАНИЯ К ЛИДЕРУ:

• Знание работы (специальной научной и технической информации по отрасли).
• Знание рабочих обязанностей. Понимание целей и задач компании, своих обязанностей, равно как и своих полномочий. Все эти установки должны быть полностью согласованы с требованиями, зафиксированными корпоративной политикой, договорами и планами работы.
• Навыки улучшений. Лидер должен постоянно анализировать работу своего подразделения: искать способы комбинирования, реорганизации и упрощения выполняемых задач для обеспечения более эффективного использования рабочей силы, машин, материалов и методов.
• Качества лидера. Самый важный ресурс лидера – люди. Лидеры должны уметь работать вместе с людьми в команде для достижения задач, стоящих перед подразделением. Ежедневное применение этого навыка поможет в сохранении благоприятных межличностных отношений в коллективе.
• Обучение сотрудников – одна из основных обязанностей лидера. Хорошо обученная рабочая сила обеспечивает:

а) производство продукции с меньшим объемом отходов, переделок и брака;

б) снижение аварийности и травматизма;

в) меньшее количество перебоев и простоев, обусловленных поломкой инструментов или оборудования.

2. ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ

В каждой программе тренингов TWI участники должны продемонстрировать применение методов TWI для выполнения реальной работы или задачи, с которыми им приходится сталкиваться на рабочем месте. Таким образом, каждый участник приобретает практический опыт, самостоятельно применяя метод на практике для решения реальных рабочих задач.

3. 4-ШАГОВЫЙ МЕТОД

Первый шаг обучения – подготовка – помогает обучаемому создать связь между его прошлым опытом и тем, чему ему предстоит научиться, а также формирует мотивацию на процесс обучения.

Второй шаг – презентация, по словам Чарльза Аллена, "помогает обучаемому понять то, чего хочет от него инструктор, на основании того, что обучаемый уже знает". При презентации часть знаний передается обучаемому, но небольшими частями.

Применение – третий шаг, устанавливает, может ли работник выполнить работу. Хотя у обучаемого может быть правильный склад ума (шаг 1) и инструктор провел отличную работу по презентации урока (шаг 2), остается вопрос, могут ли знания быть применены.

Последний шаг – проверка, просто позволяет обучаемому сделать работу без помощи, но под присмотром инструктора. Если обучаемый не справляется с работой самостоятельно, значит, инструктор применил неправильный метод обучения. Инструктаж нужно улучшить и провести еще раз.

За счет единой для всех четырехэтапной структуры все программы TWI имеют общие характеристики, что облегчает их освоение супервайзерами. Каждый метод преподносится в доступной форме, его легко уяснить и начать применять на практике, всегда имея при себе в прямом смысле слова: по каждому курсу разработан компактный комплект карточек, который легко умещается в кармане.

Сравнительный анализ подхода Чарльза Аллена, TWI и философии кайдзен показывает эволюцию четырех этапов этого подхода на протяжении всей их истории.

Этапы	Чарльз Аллен	TWI			Кайдзен
		Рабочие инструкции	Методы работы	Рабочие отношения
1	Подготовка	Подготовь	Разделение на этапы	Получение фактов	Наблюдение и расчет времени текущего процесса
2	Презентация	Покажи	Вопросы	Взвесить и решить	Анализ текущего процесса
3	Применение	Испытай	Разработка	Принять действие	Внедрение и проверка нового процесса
4	Проверка	Добейся выполнения	Применение	Проверить результат	Оформление нового стандарта

 

4. ПЯТЬ 2-ЧАСОВЫХ ЗАНЯТИЙ

 Каждый курс имеет одинаковую структуру: пять 2-часовых занятий (всего 10 часов) с максимальным числом обучающихся на каждом занятии до 10 человек.

Такой формат был введен потому, что разработчики TWI выяснили: снять супервайзера с производственного участка более чем на два часа в день практически невозможно. Кроме того, было установлено, что два часа – это максимальная продолжительность одного занятия, при которой учащимся удается сохранять необходимую концентрацию. Число участников ограничено десятью из-за нехватки времени для проведения индивидуальных презентаций.

5. СТАНДАРТИЗИОВАННАЯ СИСТЕМА ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГОВ И ПОДГОТОВКИ ТРЕНЕРОВ

Разработчики TWI составили подробные обучающие пособия, подробно описав стандартную методологию для проведения каждой программы тренингов TWI. В этих пособиях перечислены все навыки, которые нужно отработать тренеру, а также все, что ему нужно говорить и делать во время проведения 10-часового тренинга.

 

Страховка от неудач в обучении

Чтобы проводить обучение TWI, вовсе не обязательно быть профессиональным тренером. Стандартизация обеспечивает необходимое качество преподавания и обеспечивает эффект ретрансляции: те, кто освоил методический материал, может на основе пособий учить других, чтобы в дальнейшем и те точно так же могли обучать своих коллег.

Поэтому следовать программам обучения TWI нужно очень строго. В противном случае тренер теряет свои права на преподавание. Пособия пишутся крупным шрифтом, чтобы тренеры могли зачитывать их прямо на занятии.

В написанных легким разговорным языком пособиях подробно указано, что и когда должен делать тренер, что записывать на доске, как отвечать на вопросы. На каждой странице содержится наставление: "РАБОТАЙТЕ ПО ЭТОМУ ПЛАНУ, НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ НА СВОЮ ПАМЯТЬ, СЛЕДУЙТЕ ФОРМАТУ ПОСОБИЯ". Тренерам и инструкторам многократно напоминают: если работать по инструкциям, их никогда не постигнет неудача. Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, неважно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это нетрудно, если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача.

Все эти методы позволяют разным тренерам с различным опытом и способностями обеспечивать одинаково высокое качество обучения и получать ожидаемые

результаты.

Почему я рекомендую TWI

Вот несколько причин, по которым я, будучи экспертом по многим методологиям повышения производительности, рекомендую российским предприятиям в первую очередь налаживать систему обучения TWI.

1. Система эффективна и доказала свою успешность на всех этапах своего развития: сначала в 20–30-е годы прошлого века помогла США поставить на воду победоносный флот и в конечном итоге победить в войне. А потом позволила небольшим национальным компаниям в разных странах стать транснациональными лидерами с общими стандартами производства и обучения, стабильным качеством и налаженным потоком квалифицированного персонала.

Эффективность подтверждается отчетами компаний, прошедших обучение по методике TWI. О сокращении времени на обучение и уменьшении жалоб заявили 100% предприятий, о повышении производительности отчитались 86% компаний, об экономии рабочей силы — 88%, о сокращении потерь — 55%.

2. Методика универсальна, хорошо тиражируется и масштабируется. Программы TWI успешно используются в самых разных отраслях экономики: оптовая и розничная торговля, машиностроение, строительство, радиоэлектроника, энергетика, транспорт, авиация, сфера услуг и многие другие.

Даже если человек плохо разбирается в сфере деятельности конкретного предприятия, методика TWI позволит ему быстро вникнуть в суть его работы и помочь персоналу научиться выполнять ее правильно. Суть программ TWI – быстрое обучение людей, которые раньше не выполняли данную работу.

3. Проста и легко применима. Несмотря на строгую научную основу, TWI создана для быстрого применения на практике, поэтому она интуитивно понятна любому. Следуйте инструкции, используйте карманные конспекты. И вы очень быстро (в течение двух недель) поймете, кого, чему, как и когда нужно обучать, сформируете навык четырехшагового метода обучения и успешно начнете внедрять TWI на своем предприятии.
4. Высокий уровень стандартизации обучения. Каждый раз, когда возникает необходимость обучить сотрудников, многие предприятия начинают заново продумывать план массового обучения или поручают обучение новичков опытным специалистам. Таким образом, либо приходится каждый раз заново разрабатывать обучающие программы, что отнимает много времени и сил, либо обучение проводится хаотично и по остаточному принципу – когда найдется свободная минутка у мастера, к тому же каждый выполняет работу и обучает по-своему, без единой методологии.

Методика TWI дает возможность стандартизировать обучение, чтобы проводить его быстро, обучать работников выполнять работу одинаково, без ошибок и переделок.

5. Методика TWI дает возможность выявить и решить все проблемы в работе предприятия. Сегодня высокое качество продукции является не столько конкурентным преимуществом, сколько базовым требованием, выполнение которого необходимо для обеспечения выживаемости предприятия. А качество продукции могут обеспечить только квалифицированные кадры. Менеджеры предприятий зачастую плохо представляют себе уровень навыков работников, поскольку на их предприятиях отсутствует система анализа профессиональных навыков рабочих, из-за чего менеджеры не понимают, в чем корень большинства производственных проблем, и, следовательно, не знают, как их решить.

Следуя инструкции TWI, для подготовки к обучению сотрудников необходимо провести анализ проблем предприятия, составить схему рабочего процесса и рабочие инструкции, чтобы определить – кого и чему нужно обучать. Такой подход позволяет обнаруживать и системно решать самые актуальные проблемы и успешно достигать стратегических целей, таких как увеличение продаж, улучшение качества, повышение производительности труда и т.п.

6. Методика повышает вовлеченность сотрудников. Одно из важных преимуществ TWI: данная методика не только способствует повышению компетентности сотрудников, но и повышает их вовлеченность в работу. Она позволяет объяснить работнику, зачем нужно обучение, каков его вклад в работу предприятия.

 Когда сотрудник понимает, что и зачем он делает, как его работа отражается на состоянии дел компании, откуда берется его заработная плата, он работает гораздо охотнее, более осознанно и с высшей отдачей.

7. Легко совмещается с другими методами обучения. К примеру, TWI легко объединить с OPL (One Point Lesson – урок одного вопроса), который используется для обучения бережливому производству. Именно TWI делает другие методы обучения, такие как OPL, работающими и эффективными.
8. Методику TWI легко модифицировать. В частности, Toyota с 1950-х годов обучает своих сотрудников принципам бережливого производства, применяя методику TWI, модифицированную под свои особенности.
9. TWI меняет и поведение, и мышление. Изменить человека можно двумя способами. Первый: сначала изменить мышление, а вслед за ним изменится поведение. Второй: сначала изменить правила поведения, и это даст позитивный ментальный сдвиг.

Обычный эффект программы TWI – у сотрудников формируется чувство хозяина и желание непрерывно улучшать процессы и производственную среду.

 

 Кому это выгодно?

Для кого необходимо и выгодно распространение TWI внутри компании? Кто является заказчиком производственного обучения? Практика показывает – абсолютно все!

Генеральный директор и собственник смогут существенно улучшать операционные показатели и прибыль без инвестиций в новое оборудование даже во время кризиса. По сути, с помощью TWI можно достичь любых, самых амбициозных целей: от решения вопросов качества до опережения конкурентов по объему продаж.

Главному инженеру, начальнику производства, службы качества, техническому директору невыгодно, чтобы недоученный сотрудник угробил многомиллионное оборудование или гнал на нем дефектную продукцию. TWI помогает сократить брак, снизить аварийные простои оборудования, повысить эффективность работы станков и воспитать чувство хозяина у рабочих и операторов.

Руководители департаментов развития производственной системы (РПС) не всегда рассматривают человека как основной элемент производственной системы с точки зрения профессиональных навыков и эффективности всей системы. А зря. Потому что качественная подготовка квалифицированных кадров по всему потоку, включая профессиональные колледжи и техникумы, – это один из главных пунктов в VSM (Value Stream Mapping, поток создания ценности). К тому же TWI помогает вовлечь сотрудников в бережливое производство и придать новый импульс развитию производственной системы.

Службу персонала TWI вооружает инструментами анализа профессиональных навыков сотрудника на каждом рабочем месте, его производительности и качества работы. И на основе анализа проблем производства помогает разработать программы обоснованного обучения, перестроить систему адаптации, в разы ускорить сроки ввода в профессию, повысить уровень компетенций, настроить систему развития квалификации, получить измеримые результаты обучения и поднять производительность отдельного рабочего на 20–50%.

Директорам учебных центров TWI помогает сократить срок обучения оператора ЧПУ на 51% и повысить качество обучения, причем передать бизнесу не просто сотрудников "с корочками", а квалифицированных работников, способных производительно и качественно трудиться на рабочем месте.

 

 Российский опыт

Еще недавно, судя по публикациям авторитетных авторов, TWI в России считали пропущенным уроком. Действительно, слишком поздно – только в 2000-х – в России обратились к победоносной экономической методологии.

Однако опыт последних лет показал выдающиеся успехи наших российских компаний в самых различных отраслях: от машиностроения и нефтяной промышленности до пищевой отрасли и даже розничных продаж.

Вот лишь несколько примеров результативности TWI из моей практики.

НПП "Салют", лидер по разработке и внедрению изделий в области двигателестроения

Время обучения сотрудников работе на станках с ЧПУ сокращено на 41%. Количество ошибок уменьшилось на 65%.

"Башнефтегеофизика", геофизический сервис и приборостроение

Переделки сокращены на 15%; брак по вине работников – на 25%; число случаев выхода из строя оборудования по вине работников – на 20%; среднее время монтажа станции уменьшилось с четырех суток до трех.

Подразделение "Татнефть", нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс и сеть АЗС

После обучения компетенции персонала повысились с 40 до 63%. Утвержден реестр необходимых навыков, включающий 46 позиций. Число отклонений по причине навыка снизилось в три раза. Продолжительность ремонта снизилась на 20%.

УК "ТМС групп", нефтесервис

 Подготовлено 734 тренера-наставника. Сформирован институт инструкторов TWI. Разработаны 155 схем рабочих процессов по обслуживанию СК и ПЦ. Описаны ключевые аспекты по ТБ. В результате доля брака снижена с 30 до 0%. Сокращен срок ввода в профессию на 30%. Среднее время аварийного простоя снизилось с 38 до 8 часов.

 

©"Новый оборонный заказ. Стратегии" 
№ 2 (55) 2019г. , Санкт-Петербург